①安徽省淮南三中教師李亦然執(zhí)教校內(nèi)研討課。

②浙江省衢州市衢江區(qū)實驗小學(xué)組織教學(xué)聯(lián)研活動。

　　■以高質(zhì)量辦學(xué)推動教育強國建設(shè) 本期關(guān)注：校長行政管理與個人教學(xué)業(yè)務(wù)的平衡

　　常有同行問我，如何在行政事務(wù)與教學(xué)引領(lǐng)之間找到平衡。我的回答是：真正的平衡，不在于校長如何“分身有術(shù)”，而在于讓管理體系主動轉(zhuǎn)向教學(xué)，使校長能夠回到課堂、專注育人。作為一所省級示范高中的校長，我想分享的并非一套成熟的管理模型，而是一段從“疲于奔命”到“系統(tǒng)變革”的真實歷程。

　　上任之初，我曾努力劃分行政與教學(xué)時間，卻很快陷入“協(xié)調(diào)漩渦”：教務(wù)處為排課沖突找我，總務(wù)處為采購流程找我，德育處為活動場地找我。我仿佛站在一張網(wǎng)的中央，每條線都緊繃在手中，稍一放松便可能出現(xiàn)環(huán)節(jié)停滯。更讓我不安的是，我離課堂越來越遠(yuǎn)——聽課成了“抽查”，評課淪為“慰問”，與教師的交流多是走廊里的匆匆寒暄。我逐漸意識到，校長的“平衡”，不能靠個人分身，而必須建立在系統(tǒng)的“協(xié)同”之上。

　　我決定從改變自己開始——從“事事牽頭”轉(zhuǎn)向“設(shè)計規(guī)則”，從“親自協(xié)調(diào)”轉(zhuǎn)向“賦能團隊”。

　　一是建立“聯(lián)席機制”，把會議還給團隊。我不再主持所有協(xié)調(diào)會，而是每月組織各部門負(fù)責(zé)人、教研組長圍繞一份動態(tài)更新的“教學(xué)需求清單”展開討論。我只負(fù)責(zé)會前議題確認(rèn)、會中旁聽、會后關(guān)注落實進展，多聽少說。慢慢地，部門間開始直接對話，責(zé)任在溝通中自然清晰。

　　二是推行“首接負(fù)責(zé)制”，把流程交給制度。明確規(guī)定凡涉及教學(xué)的事務(wù)，首個接到需求的部門須負(fù)責(zé)全程跟進，自主完成跨部門協(xié)調(diào)，簽批權(quán)也合理下放。起初大家并不適應(yīng)，但半年后，許多事務(wù)已能在中層之間閉環(huán)運轉(zhuǎn)。

　　三是調(diào)整評價導(dǎo)向，讓服務(wù)成效自己說話。我們將“服務(wù)教學(xué)實效”納入部門考核，邀請教研組、教師及學(xué)生代表參與評價，校長只做制度的維護者與反饋的傳遞者。這根“指揮棒”改變了各部門的行為邏輯：總務(wù)處開始主動調(diào)研器材使用情況，德育處的活動策劃會提前征求學(xué)科組意見。

　　機制運行后，我漸漸“隱身”了。電話不再頻繁響起，卻?？吹娇倓?wù)處教師主動詢問實驗器材需求，教務(wù)處與語文組共同設(shè)計跨學(xué)科項目。我的日程表上終于有了整塊的時間，可以連續(xù)聽課、完整參與教研活動，也可以靜心讀一本教育專著，規(guī)劃學(xué)校課程圖譜。我重新成為了教師眼中的“同行者”，而非遙遠(yuǎn)的“管理員”。這種回歸專業(yè)的狀態(tài)，讓我找回了校長的初心。

　　這段經(jīng)歷讓我深刻認(rèn)識到，校長所追尋的“平衡”，實則是一場系統(tǒng)重構(gòu)與自我重建的雙重旅程。系統(tǒng)重構(gòu)，是讓行政體系圍繞教學(xué)自動運轉(zhuǎn)，使協(xié)作在機制中自然生長。自我重建，則是將校長從“全能中樞”重新定義為“系統(tǒng)設(shè)計師”與“專業(yè)引領(lǐng)者”。我不再試圖掌控一切環(huán)節(jié)，而是努力營造環(huán)境、搭建平臺、激發(fā)團隊。我不再扮演“救火隊長”，而是嘗試成為“讓團隊學(xué)會滅火”的賦能者。

　　若你也在尋找這份“平衡”，不妨少執(zhí)著于時間管理，多審視手中的管理體系與自身角色。有時，校長的“退出”是團隊成長的起點，而校長的“歸來”，才是教育真正向前邁進的時刻。

　　（作者系安徽省淮南三中黨委副書記、校長）

《中國教育報》2025年12月19日 第05版