無錫市濱湖實(shí)驗(yàn)幼兒園（以下簡稱“濱湖實(shí)幼”）于2002年邁上集團(tuán)化辦園之路，先后創(chuàng)辦了9所分園，其中5所分園實(shí)現(xiàn)了自主辦園。成熟的分園從集團(tuán)中分離，是集團(tuán)化辦園發(fā)展到一定程度的必然產(chǎn)物，但分離不是簡單意義上的“減法”，而是不斷解決一個(gè)又一個(gè)問題的過程。

　　人財(cái)物如何“分家”

　　分園獨(dú)立，意味著集團(tuán)園內(nèi)部要“分家”，原先屬于大家的“共同資產(chǎn)”——人、財(cái)、物要合理分配并再優(yōu)化。如何切割才能既保障分園獨(dú)立“造血”又不損傷集團(tuán)“元?dú)狻?，是需要平衡的難題。

　　2021年，西園分園和紅山分園同步獨(dú)立，在主持“分家”過程中，集團(tuán)對(duì)分園管理人員、骨干教師等全體教職工均采取“人不動(dòng)，關(guān)系動(dòng)”的人事分割辦法。這么做的前提是，每所分園在多年集團(tuán)化辦園流動(dòng)機(jī)制下已實(shí)現(xiàn)了師資相對(duì)均衡。這一做法既保障了即將獨(dú)立運(yùn)行的園所擁有高效、協(xié)作的核心團(tuán)隊(duì)和穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)的教師隊(duì)伍，也體現(xiàn)了集團(tuán)化辦園促進(jìn)區(qū)域?qū)W前教育高質(zhì)量發(fā)展的社會(huì)效益。在財(cái)、物“分家”方面，我們公平地按照幼兒人頭數(shù)進(jìn)行經(jīng)費(fèi)清算，并邀請(qǐng)上級(jí)財(cái)務(wù)管理部門負(fù)責(zé)人見證，避免因分割不清造成未來資產(chǎn)和事務(wù)的糾葛。

　　在人、財(cái)、物等資源切割的同時(shí)，集團(tuán)還面臨一道新的“附加題”，即對(duì)集團(tuán)資源的重新盤點(diǎn)、優(yōu)化配置和高效利用。2019年，集團(tuán)緊密型園區(qū)為8個(gè)，2023年縮減為3個(gè)，各分園在地域上逐漸聚合。我們將這個(gè)過程視為再次促進(jìn)各園區(qū)經(jīng)驗(yàn)成果互學(xué)互鑒的機(jī)遇，可以推動(dòng)集團(tuán)不同園區(qū)人員、課程、環(huán)境等關(guān)鍵資源的深度整合。如開展跨園區(qū)“走園日”活動(dòng)，將幼兒學(xué)習(xí)資源由本園區(qū)拓展至集團(tuán)其他園區(qū)，拓寬幼兒視野，為幼兒創(chuàng)造“設(shè)計(jì)走園路線”“交一個(gè)跨園區(qū)同樣班級(jí)同樣學(xué)號(hào)的新朋友”等多元學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)契機(jī)。

　　組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)新格局

　　分園獨(dú)立，意味著集團(tuán)規(guī)模縮小，原先的組織結(jié)構(gòu)必然不適應(yīng)新格局。比如，園區(qū)減少，班子成員和中層管理人數(shù)自然相應(yīng)減少，但各條線工作量并未減少，甚至還增加了許多“分家”后產(chǎn)生的幫扶事務(wù)。同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)原先的部門、崗位等各要素的關(guān)系及其分工合作、相互協(xié)調(diào)的關(guān)系被打破，組織結(jié)構(gòu)的重建成為一道看不見的“坎”。

　　在兼顧組織結(jié)構(gòu)自身優(yōu)化的可行性、各崗位人員的業(yè)務(wù)成熟度及教職工對(duì)各項(xiàng)工作的執(zhí)行力等因素的基礎(chǔ)上，我們積極探索并采用“拼圖式”結(jié)構(gòu)和“雙元驅(qū)動(dòng)型”結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)不同階段組織結(jié)構(gòu)從“破”到“立”的循環(huán)過渡。拼圖式結(jié)構(gòu)是一種靈活的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，類似于拼圖的方式。其特點(diǎn)是根據(jù)組織在某個(gè)特定階段或特定任務(wù)中的需求，臨時(shí)組建小團(tuán)隊(duì)，以解決當(dāng)前組織內(nèi)資源或能力不足的問題。比如，為解決分園獨(dú)立造成的教科研斷層問題，集團(tuán)創(chuàng)建“課程部”這一新部門。拼圖式結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵在于精準(zhǔn)組建部門、選擇合適的人，從而使團(tuán)隊(duì)無縫銜接并靈活應(yīng)對(duì)組織變化。它的難點(diǎn)是作為“拼圖”的新部門與原有組織結(jié)構(gòu)之間銜接處的咬合，需要領(lǐng)導(dǎo)層在運(yùn)行初期對(duì)復(fù)雜的環(huán)境作出及時(shí)有效的反應(yīng)。

　　雙元驅(qū)動(dòng)型結(jié)構(gòu)，是一種將傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)與創(chuàng)新的網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合的模式。它的特點(diǎn)是將固定的層級(jí)架構(gòu)與以項(xiàng)目為中心的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)結(jié)合，形成雙向驅(qū)動(dòng)。在科層制部分，它提供了集團(tuán)的基本框架，確保園所日常事務(wù)有序運(yùn)作。而網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)則更具靈活性，通常是臨時(shí)性的小組或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，用于解決具體任務(wù)或項(xiàng)目中的問題。比如，集團(tuán)創(chuàng)建的“實(shí)物編程游戲小組”就是這種網(wǎng)絡(luò)化組織，跨越多個(gè)園區(qū)，以任務(wù)為導(dǎo)向合作。雙元驅(qū)動(dòng)型結(jié)構(gòu)通過兩種不同模式組織的結(jié)合，既確保了日常事務(wù)的穩(wěn)定，又為靈活應(yīng)變提供了空間。

　　年輕干部如何快速成長

　　分園獨(dú)立，意味著成熟的管理干部提任加速，集團(tuán)內(nèi)部年輕干部的培養(yǎng)需求和難度加劇，怎么辦？我們采取的策略是加大對(duì)中層干部和骨干人才的培養(yǎng)，將著力點(diǎn)放在“人崗”優(yōu)化配置和“組團(tuán)”成長機(jī)制的建立上。

　　管理隊(duì)伍中“人崗”匹配度遭遇挑戰(zhàn)的關(guān)鍵期，是每次分園獨(dú)立后組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，人員與崗位會(huì)出現(xiàn)新人新崗、新人舊崗、舊人新崗、舊人舊崗等情況。面對(duì)這一現(xiàn)狀，集團(tuán)堅(jiān)持“在做事中培養(yǎng)人”的理念，并理性地兼顧人的因素，雙向分析每個(gè)現(xiàn)有和潛在管理人員發(fā)展水平和崗位需求，合理定崗定人。如新人新崗情況下，給新上任的管理人員匹配新崗位的單一任務(wù)，讓其在一定時(shí)間內(nèi)聚焦一項(xiàng)任務(wù)快速提升管理能力；新人舊崗情況下，新任管理人員擔(dān)任集團(tuán)內(nèi)舊崗位，協(xié)調(diào)做好舊崗位的交接工作，帶著“人”和“崗”的已有經(jīng)驗(yàn)，加快適應(yīng)與融合；舊人新崗情況下，成熟的管理人員換了新崗位接受新任務(wù)，集團(tuán)要提供明確的新崗位職責(zé)，以幫助成熟的管理人員快速厘清和適應(yīng)新崗位工作要求；舊崗舊人情況下，成熟的管理人員繼續(xù)擔(dān)任原有崗位，主動(dòng)承接或自我設(shè)定具有發(fā)展性、挑戰(zhàn)性的新任務(wù)。以上“人”與“崗”適配度的提升，要求每位成員成為更綜合的管理者。當(dāng)管理者視野不再局限、視角不再單一、經(jīng)歷不斷豐富、經(jīng)驗(yàn)不斷更新，才有可能將紛繁復(fù)雜的各項(xiàng)工作整合、貫通，并真正匯聚到幼兒的學(xué)習(xí)與發(fā)展上。

　?。ㄗ髡呦到K省無錫市濱湖實(shí)驗(yàn)幼兒園教育集團(tuán)總園長）

《中國教育報(bào)》2025年08月03日 第02版