針對多校區(qū)管理鏈條長、協(xié)調難的痛點，云南省玉溪市第一小學教育集團打破傳統(tǒng)單一學校的“結節(jié)式”管理，搭建起“總部引領、校區(qū)執(zhí)行、層級清晰、彈性適配”的“樹形”治理架構，實現統(tǒng)而不死、活而不亂的平衡。

　　我們以集團章程為綱領，規(guī)范決策與執(zhí)行流程：集團層面設黨委會議、辦公會議統(tǒng)籌戰(zhàn)略，各校區(qū)設黨支部會議、行政班子會議落實細節(jié)。集團創(chuàng)新設立教學管理中心、學生發(fā)展中心、安全衛(wèi)生中心、后勤服務中心四大職能部門，由集團副校長兼任中心主任與校區(qū)執(zhí)行校長，形成“集團總部（樹干）—職能中心（枝干）—校區(qū)落地（枝葉）”的傳導鏈條?？偛控撠煈?zhàn)略規(guī)劃與資源調配，中心承擔專業(yè)指導與跨校協(xié)調，校區(qū)擁有教學實施、活動設計的自主空間。這種架構既避免了總部“管得太細”，又防止校區(qū)“各自為政”，形成“主干挺拔、枝葉茂盛”的發(fā)展格局。

　　我們以百年積淀的“童心教育”為共同精神內核，通過“童心課程、童真作業(yè)、童趣評價”的“三童”實踐路徑落地，將童心文化融入校園環(huán)境，形成集團辨識度。同時，建立教學過程和質量共控機制，集團定期開展跨校區(qū)質量監(jiān)測，確保各校區(qū)教育質量不低于集團平均水平，避免優(yōu)質資源稀釋。與此同時，集團鼓勵各校區(qū)結合資源稟賦發(fā)展特色，“一校區(qū)一品牌”的自主發(fā)展模式，讓集團化辦學擺脫“千校一面”的困境。

　　為更好促進資源共享，我們以“開放、共享、合作、共贏”為原則，通過資源流動激活集團?；盍Γ赫n程層面，文化校區(qū)的100余門特長發(fā)展課程、紫藝校區(qū)的體育課程通過集團平臺共享，惠及所有學生；教師層面，集團內名師、骨干教師跨校區(qū)流動，形成“名師引領—骨干帶動—全員提升”的梯隊效果；教研層面，“136”教研共同體（1個核心校+3個成員校+6項教研任務）打破校區(qū)壁壘，實現經驗互通。

　　人事調配、考核評價是集團化管理的“牛鼻子”，我們通過機制創(chuàng)新，破解師資均衡難題，激發(fā)團隊動力。集團深化應用“縣管校聘”交流政策，建立集團內教師雙向流動機制，實現師資從單點優(yōu)勢到整體優(yōu)質的轉變，為各校區(qū)質量均衡提供核心支撐。集團制定統(tǒng)一的教師考核框架，將教學質量、教研成果、師德師風列為核心指標，同時允許校區(qū)增設特色指標，這種考核模式，既保證集團整體導向，又激勵教師參與校區(qū)特色建設，避免了“一刀切”導致的活力不足。

　　（作者系云南省玉溪市第一小學教育集團總校長）

《中國教育報》2025年12月12日 第05版